Om ledelse og lidelse

Det er sesongen for lederskifter flere steder i norsk UH-sektor om dagen. På toppen har vi fått (enda) en ny statsråd, litt lenger ned i systemet skal det snart velges rektorer bl.a. i Oslo og Bergen og på Ås og Sognsvann. Og på min egen institusjon er vi i gang med å ansette instituttledere for en ny fireårsperiode, etter at styremedlemmer og rekrutteringsbyråer allerede har bestemt hvem som skal være deres sjefer igjen.

Oooops, der sa jeg det visst. S-ordet, som ikke har vært dannet språkbruk siden tidlig nittitall. For det finnes jo ingen sjefer lenger. Betegnelsen inngår riktignok som underordnet ledd i noen sammensatte ord som henviser til konkrete stillinger (kontorsjef, teatersjef) og brukes av og til uformelt i mediene om den øverstkommanderende i ulike konserner og organisasjoner (toppsjef). Men ellers finnes det bare ledere, enten du jobber i privat eller offentlig sektor. Det er altså ingen organisasjoner som tilbyr sjefsutviklingsprogrammer, ingen flyplassbokhandel som selger sjefslitteratur, og ingen utdanningsinstitusjoner (selv ikke handelshøyskolene!) som utsteder mastergrader eller oppnevner professorater i sjefing.

Som ledelsesforskeren Tom Karp (2024, 19) påpeker i sin mye omtalte bok Lederisme, «har det autoritært klingende ordet sjef måttet vike plassen for det mer dynamiske leder, som assosieres med å utløse potensialet i enkeltmenneskene og organisasjonen.» I motsetning til sjef, som er utledet fra franske og latinske ord som betyr “hode”, og dermed utvetydig betegner overhodet i en organisasjon, er det to hovedbetydninger av leder: Den ene er synonym med ordene veiviser og veileder, og den andre er synonym med ordet fører. Nærmest alle vitenskapelige ansatte er «ledere» i den første betydningen av ordet, i den forstand at vi veileder andre på daglig basis. Det samme gjelder forresten et flertall av våre teknisk-administrative kolleger, fra studiekonsulenter til laboratorieingeniører.

Lederen som veileder er som en kunnskapsrik kjentmann (eller -kvinne) i terrenget; en som kan gi gode råd om hvordan man kan komme seg videre. Lederen som fører er en som påtar seg å gå foran i løypa. Ikke nødvendigvis for å vise vei, men vel så mye for å ta av for vinden og hjelpe hele feltet med å holde farten oppe. En leder i denne stillingen fungerer som både «drittparaply» og «smertesvamp», som jeg hørte Inger Mewburn beskrive det i On the Reg: De tar av for, eller suger til seg, mye som ellers ville gått ut over de ansatte. Sjefer, derimot, går ikke foran og gir ingen drahjelp eller beskyttelse. De marsjerer heller ved siden av og kjefter på dem som ikke beveger seg raskt nok. Hvis de da ikke bare sender sine ansatte ut i felt på egenhånd, kun utstyrt med kart og tidsskjema, mens de selv sitter trygt på kontoret og maser om løypemeldinger på epost.

Det er ikke godt å si om endringen i begrepsbruk fra sjef til leder kun er orwelliansk nytale eller om det er ren nominativ determinisme som ligger bak. Altså en naiv forestilling om at noen som kalles leder i stedet for sjef plutselig vil begynne å utvise lederskap i stedet for å sjefe. Men for å innbille seg det må man se fullstendig bort fra både hvem det er som gjerne søker seg til slike stillinger, og hvem som aldri søker seg til dem. Sjefer vil nemlig gjerne sjefe, mens ledere vil ikke nødvendigvis lede. I følge Karp og hans kollega Trond Blindheim kan motvillighet til å lede paradoksalt nok være kvalifiserende i seg selv.

Gjør det selv eller gjør det for meg?

Det finnes to typer mennesker her i verden: De som liker å gjøre ting selv og de som liker at andre gjør ting for dem. Vi som mener vi lever etter gjør-det-selv-prinsipper verdsetter gjerne egenskaper som kreativitet, selvstendighet og utholdenhet, og mistenker folk som inntar

CampuslivetNina Lager Vestberg

Husker du teorien min om at det er to hovedtyper av mennesker? Altså de som liker å gjøre ting selv og de som liker at andre gjør ting for dem. Gjør-det-selv-typen er som regel også glad i å bestemme hva de skal gjøre selv. Gjør-det-for-meg-typen vil derimot gjerne bestemme hva andre skal gjøre. Av opplagte årsaker tiltrekker akademia seg veldig mange av gjør-det-selv-typen. De er lite interesserte i formelt lederansvar, men kan ofte utvise uformelt lederskap, som i sin tur er fundert på faglig lidenskap. Lidenskapelige forskere og/eller undervisere ender nemlig gjerne opp med å få med seg andre på samme vei. Dette kan de gjøre ved å gå alene i front og tråkke opp nye stier, eller ved å tiltrekke seg andre som ser at de vet hva de driver med og er verdt å følge eller samarbeide med.

Av en eller annen grunn ser det ut til å være en utbredt oppfatning at det er disse faglige lederskikkelsene som også blir innsatt i formelle lederstillinger. Dårlig ledelse i akademia kan dermed forstås som et uavvergelig resultat av at distré professorer er blitt utskremt fra elfenbenstårnet til å styre med budsjetter og strategidokumenter. Som min kollega Arve Hjelseth nylig kommenterte: «Universitetene fremstilles av og til nærmest som vernede bedrifter uten tilstrekkelig kontakt med virkeligheten, hvor professorer uten innsikt i ledelse og styring blir satt til å forvalte ressurser som langt overstiger det de har kompetanse til å håndtere.» Det hele minner om den samme trangen til å utpeke individer som syndebukker, som jeg tidligere har påpekt i forbindelse med liknende oppslag om «dårlige veiledere».

Veiledning eller strategisk villedning?

I skrivende stund drives det frenetisk forhandlingsvirksomhet rundt i mange norske kommuner. Etter mandagens valg er det flere steder fortsatt uvisst hvilke partier som skal få bestemme de neste fire årene. Men er det så nøye hvem som får makta nå egentlig? Om fire år kan vi jo bare kaste dem ut igjen. Og hvor mye kan egentlig gå galt på den tiden?

CampuslivetNina Lager Vestberg

Erfaringer fra min egen institusjon, derimot, tyder på at den virkelig farlige ledelsen ikke bedrives av gjør-det-selv-typene, som føler seg presset til å påta seg et administrativt ansvar de kvier seg for. Den utøves av gjør-det-for-meg-typene, som aktivt søker seg til lederposisjoner fordi det tillater dem å sjefe over andre, med full anledning til å påberope seg «arbeidsgivers styringsrett» dersom noen skulle mukke. Disse kaster seg også med liv og lyst inn i det Rachel Coldicutt kaller «effektivitetsteater», med sine kulisser av medvirkning og rollebesetning av innleide konsulenter, som i lederismens regime har erstattet gammeldagse sjefers faktiske kost-nytte-vurderinger.

Det er selvsagt mange og sterke krefter langt utenfor universitetssektoren som har bidratt til den vedvarende fikseringen på effektivisering, endringsprosesser og dertilhørende endringsledelse, og du er nok lettet over å få vite at jeg ikke har tenkt å gi meg i kast med noen gjennomgående diskusjon av new public management, verken i akademia spesielt eller offentlig sektor generelt. Hvis du har orket å følge med helt hit vil jeg avslutningsvis bare observere at ledelse, slik det brukes for å beskrive det sjefer gjør i moderne organisasjoner, på mange måter står i opposisjon til fenomenet lederskap, slik jeg har beskrevet det ovenfor.

En annen måte å si det på er at ledelse er beslektet med lederskap på samme måte som lidelse er relatert til lidenskap: de har opphav i samme rot, men har vokst i forskjellig retning. Jeg liker å tenke på begge ordparene som allotroper, det vil si ulike former av samme grunnstoff, slik en diamant og en blyantspiss er to ulike manifestasjoner av karbon. Hvorvidt man foretrekker sitt karbon som diamant, blyantspiss, eller for den saks skyld kulltablett, vil komme an på hva man skal bruke det til. Uansett kan det være oppklarende, nesten gang du blir utsatt for eller utøver ledelse, å tenke over hvordan lederskap ville sett ut eller fungert i samme situasjon (se også illustrasjon nedenfor).

For min egen del er jeg spent på å finne ut om den neste lederperioden ved mitt eget universitet blir dominert av begrepsparet ledelse-lidelse, eller om det plutselig åpner seg rom for lederskap gjennom lidenskap. Det er jo lov å håpe!

Vi du lese enda mer om ledelse i norsk akademia?

Helt ærlig? Det har vært noen innlegg fram og tilbake i Khrono de siste par månedene, der noen f.eks. har beklaget seg over lederforakten i akademia, mens andre har lurt på hvorfor akademiske institusjoner må være så hierakiske. Selv hadde jeg sans for innspillet om at ledere bør lede mindre, og synes det var en forfriskende erklæring at ingen står over professorene.

Hva har gjort campuslivet verdt å leve siden sist?

Prosjektoppstartsmøte i Stockholm, en ny skrivegruppe på instituttet – og en nyoppstartet «trivelslunsj» der det spesifikke temaet var det vi setter pris på!

Takk for at du leste – hold på humøret så lenge.